QUEL Vamos conversar
Projetos selecionadosCASE 01 / SEGUROBET
LIDERANÇA & PRODUCT STRATEGY

Estruturando uma área de Product Design.

Pessoas, processos e governança para ampliar o espaço do Design nas decisões de produto.

Conheça a transformação
Imagem ilustrativa de Raquel conduzindo uma apresentação junto a um painel de trabalho
SEGUROBETDesign Leadership
DesignOps · Gestão de pessoas
MEU PAPEL
Product Design Manager
CONTEXTO
SeguroBet
FRENTES
Pessoas, processos e governança
FOCO DO CASE
Maturidade e decisão

O CASE EM UM MINUTO

Na SeguroBet, encontrei um time acionado tarde, com pouco contexto e responsabilidades pouco claras. Minha atuação foi estruturar a área: definir o papel do Design, desenvolver as designers e criar processos e rituais para aproximar o time das decisões de produto e negócio.

02 / O PONTO DE PARTIDA

O Design entrava tarde.
O problema começava antes.

Para ampliar a contribuição da área, era preciso criar contexto, clareza de papel e uma forma compartilhada de decidir.

As designers acumulavam funções técnicas fora do escopo de Product Design. A pesquisa não fazia parte de uma prática estruturada e as demandas chegavam com pouco espaço para questionar o problema ou influenciar o caminho.

Sem critérios claros de qualidade e priorização, o trabalho tendia a ser reativo. O desafio de liderança estava em mudar essas condições e dar ao time meios para atuar com mais autonomia.

01

Papel pouco claro

Responsabilidades dispersas dificultavam o desenvolvimento das designers e a compreensão do valor da área.

02

Decisões reativas

A entrada tardia do Design limitava o entendimento do contexto e a discussão de alternativas.

03

Pouca investigação

A ausência de pesquisa estruturada reduzia a presença da perspectiva dos usuários nas decisões.

03 / MINHA ATUAÇÃO

Criar condições para
o time ir além da entrega.

A estruturação combinou desenvolvimento de pessoas, organização do trabalho e alinhamento com outras áreas. O objetivo era criar clareza para que o time atuasse com mais autonomia, previsibilidade e qualidade.

01

Pessoas com
mais contexto.

Trabalhei a clareza de papel, nível e expectativa. Desenvolvimento precisava fazer parte do trabalho cotidiano, com orientação técnica e espaço para evolução.

  • 1:1s e feedbacks contínuos.
  • Planos de Desenvolvimento Individual e matriz de avaliação de Product Design.
  • Workshops de Figma, organização de arquivos e padrões de entrega.
  • Acompanhamento das entregas e conversas sobre carreira.
02

Processos que
dão direção.

Estruturei o fluxo de demandas e priorização, critérios de qualidade e rituais de alinhamento. A documentação passou a apoiar o raciocínio e a conversa entre áreas.

  • Alinhamento recorrente com Produto e Tecnologia.
  • Dailys, weeklies e reviews de Design.
  • Critérios compartilhados para entregas de UX e UI.
  • Templates de jornadas, estudos e documentação.
03

Design próximo
da estratégia.

Introduzi práticas de UX e pesquisa e aproximei o Design dos stakeholders. A atuação incluiu facilitar discovery com Produto e traduzir aprendizados em recomendações acionáveis.

  • Discussão de escopo, hipóteses e critérios de sucesso.
  • Conexão entre necessidades dos usuários e oportunidades de produto.
  • Negociação de prioridades por impacto, esforço e alinhamento estratégico.

Dar autonomia começa por compartilhar contexto.

O princípio que conecta pessoas, processos e decisões.
04 / DESIGN E ESTRATÉGIA

Criar espaço para o Design
participar da definição.

Estruturar a área também significava mudar a relação com Produto, Tecnologia e Negócio: compartilhar contexto, alinhar expectativas e discutir prioridades.

MEU PAPEL COM AS OUTRAS ÁREAS

Conectar necessidades dos usuários, decisões de produto e expectativas do negócio.

Atuei como ponte entre as áreas, traduzindo necessidades dos usuários em oportunidades e alinhando expectativas com os stakeholders. Esse trabalho complementava o desenvolvimento do time e os processos internos.

A introdução de práticas de UX e pesquisa fazia parte da construção da disciplina de Product Design, ampliando o repertório do time para discutir problemas e propor caminhos.

COMO ESSA ATUAÇÃO ACONTECIA

01

Compartilhar o problema
antes de definir o escopo.

Facilitei sessões de discovery com Produto para discutir escopo, hipóteses e critérios de sucesso. A intenção era aproximar o Design do momento de definição, em um contexto em que a área era acionada tardiamente.

PRÁTICA DE LIDERANÇA

Criar entendimento compartilhado sobre o que precisava ser resolvido e quais critérios orientariam o trabalho.

02

Dar clareza
às prioridades.

Estruturei fluxos de demanda e priorização e negociei prioridades considerando impacto, esforço e alinhamento estratégico. O trabalho precisava ganhar direção em um cenário marcado por decisões reativas.

PRÁTICA DE GOVERNANÇA

Organizar as demandas e explicitar os critérios usados para discutir prioridades com as áreas envolvidas.

03

Manter o alinhamento
ao longo do trabalho.

Implementei rituais com Produto e Tecnologia e conduzi dailys, weeklies e reviews de Design. Usei a documentação como ferramenta de raciocínio e decisão, apoiando a conversa sobre as entregas.

PRÁTICA DE COLABORAÇÃO

Manter transparência, reduzir ruído e construir consistência sem engessar o time.

05 / IMPACTO E REFLEXÃO

Mais autonomia no time.
Mais influência nas decisões.

As mudanças se tornaram perceptíveis em poucas sprints, na atuação das designers e na relação com as outras áreas.

Percebi designers mais autônomas e estratégicas, o Design passando a influenciar decisões e um aumento da confiança de Produto e Negócio na área.

Esses são os resultados qualitativos descritos no relato da estruturação. O case não apresenta indicadores quantitativos para medir a dimensão dessas mudanças.

DESENVOLVIMENTO DO TIME

Mais autonomia
e visão estratégica.

Uma mudança percebida na atuação das designers, apoiada por clareza de expectativas, feedbacks e desenvolvimento contínuo.

PARTICIPAÇÃO DO DESIGN

Mais influência
nas decisões.

O Design passou a contribuir para as decisões, ampliando seu papel além da execução das demandas.

RELAÇÃO COM AS ÁREAS

Mais confiança
de Produto e Negócio.

A aproximação com stakeholders e o alinhamento do trabalho acompanharam uma mudança de percepção sobre a área.

MINHA VISÃO DE LIDERANÇA

Desenvolver pessoas e estruturar o trabalho são partes da mesma responsabilidade.

Clareza de papel, direcionamento técnico e estratégico e feedbacks constantes criam condições para o crescimento. Processos e rituais sustentam esse desenvolvimento no cotidiano, oferecendo uma base compartilhada para trabalhar e decidir.

Meu papel como líder é combinar proximidade e método: acompanhar as entregas, apoiar a carreira das designers e criar consistência para que a atuação do Design possa ganhar escala dentro da organização.

Sobre este case

Conteúdo baseado exclusivamente no relato da estruturação da área de Product Design publicado no Behance. A narrativa reúne contexto, atuação e resultados qualitativos descritos nessa publicação.